餐飲業(yè)是典型的勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，微笑服務(wù)是餐廳員工基本服務(wù)素養(yǎng)之一。如何做到并保持微笑服務(wù)？這是很多餐飲老板在經(jīng)營中時(shí)常遇到的服務(wù)難點(diǎn)問題。目前餐廳的服務(wù)員多為90后，甚至00后，一群青春年少的年輕小伙子，小姑娘，他們個(gè)性張揚(yáng)，工作的目的都不僅僅是為了賺一份工資。所以，在工作中，他們的微笑服務(wù)難以讓人滿意。如果嚴(yán)格管理則又會(huì)導(dǎo)致員工流失率高。怎樣才能讓員工時(shí)刻微笑，服務(wù)熱情還能天天如此呢？


 

      前幾天餐飲行業(yè)微信大號(hào)，出了一篇：員工總是不愛笑？怎樣培訓(xùn)員工發(fā)自內(nèi)心微笑服務(wù)！
 

     分別從三個(gè)方面也說明：

    1、微笑對(duì)于餐飲員工個(gè)人成長的巨大作用；

    2、餐飲員工如何微笑地更得體？

    3、餐飲員工如何有意識(shí)的培養(yǎng)微笑習(xí)慣。


 

     品深餐飲策劃設(shè)計(jì)認(rèn)為文章提供方法是戰(zhàn)術(shù)層面的管理，真正要提高服務(wù)員的熱情服務(wù)還是應(yīng)該從制度突破，引發(fā)餐廳服務(wù)員從內(nèi)在自身進(jìn)行蛻變。就是用傳統(tǒng)的外部管理方式變成激勵(lì)員工生成內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，發(fā)自內(nèi)心的去微笑服務(wù)每一位顧客，發(fā)自內(nèi)心的關(guān)心門店的業(yè)績成長。
 

     我們來了解下海底撈，去過海底撈吃火鍋的小伙伴都知道海底撈服務(wù)是非常熱情，而且花樣繁多。
 

       一個(gè)門店服務(wù)員服務(wù)熱情，很可能是店長嚴(yán)格管理的結(jié)果，但所有門店的服務(wù)全部整齊劃一，都用超乎常人的熱情服務(wù)顧客，那就是企業(yè)強(qiáng)大的競爭力了，這是怎么做到的呢？


 

      據(jù)品深餐飲設(shè)計(jì)了解：這里面除了日常管理培訓(xùn)，核心還在于海底撈有效的、系統(tǒng)的，完善的激勵(lì)機(jī)制。海底撈一個(gè)普通員工工作四年，有機(jī)會(huì)晉升店長，對(duì)于店長，海底撈有2種激勵(lì)機(jī)制。
 

      A、店長可以獲得他直接管理的一家餐廳利潤的2.8%；
 

      B、店長可以獲得他直接管理的餐廳利潤的0.4%，加上他徒弟管理的餐廳利潤的3.1%，再加上他徒弟的徒弟（即徒孫）管理的餐廳利潤的1.5%；


 

     品深餐飲策劃設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)分析認(rèn)為，這樣的激勵(lì)機(jī)制非常具有吸引力：
 

     1、激勵(lì)制度為員工晉升提供了完善個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，讓員工相信努力奮斗必將擁有光明的未來：
 

     海底撈的創(chuàng)始人張勇說過：“在世界餐飲行業(yè)中，只有兩家企業(yè)配得上一流，一家是麥當(dāng)勞，另一家就是王品。”


 

     王品集團(tuán)作為臺(tái)灣最大的餐飲連鎖集團(tuán)，人才流動(dòng)率5%，高管流動(dòng)率不到1%。
 

     王品集團(tuán)的員工激勵(lì)政策：短期利益合伙+長期事業(yè)合伙體制。
 

     王品牛排拿出每月利潤的三分之一作為員工的分紅，財(cái)務(wù)公開透明，員工可查有依據(jù)。這樣的一種“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)”，努力工作在一個(gè)月后就能分到錢，對(duì)員工來說吸引力是非常大的。


 

      另外，王品集團(tuán)還有員工長期合伙的體制。在上市之前，王品集團(tuán)做了員工的持股平臺(tái)，針對(duì)員工的績效，職位，工作年限等制定了員工持股計(jì)劃 。
 

     上市之后，王品集團(tuán)出臺(tái)了員工持股信托基金 ，并運(yùn)用十倍杠桿讓員工與公司的遠(yuǎn)期利益共享。王品集團(tuán)就是用了這樣短期變現(xiàn)+長期獲利的方式，成功的實(shí)踐了員工激勵(lì)政策，讓員工和公司的利益長期綁定，構(gòu)建了穩(wěn)定的人員結(jié)構(gòu)。
 

     我們看到的大部分餐飲企業(yè)老板習(xí)慣于畫個(gè)大餅，讓員工可望不可即，總想著用打雞血的方式讓忽悠員工，其結(jié)果可想而知！


 

     2、激勵(lì)機(jī)制使得店長師傅更愿意分享經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)從內(nèi)部培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的人才，將激勵(lì)與人才培養(yǎng)掛鉤，打破行業(yè)“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的桎梏！
 

     店長培養(yǎng)的徒弟申請(qǐng)開店越多，個(gè)人收入也越高，上不封頂。在強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)制度刺激下，所有的店長都摒棄了“教會(huì)了徒弟餓死師傅”的狹隘思想，將工作經(jīng)驗(yàn)和管理智慧傾囊相授。從而為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的人才，確保了服務(wù)的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，形成了品牌的強(qiáng)大核心競爭力。
 

     穩(wěn)定的人力資源為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的保障，同時(shí)激勵(lì)機(jī)制使得企業(yè)擴(kuò)張變得堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固。


 

     3、系統(tǒng)的激勵(lì)制度有效避免了空降管理層與企業(yè)原有管理層及基層員工磨合不到位，規(guī)避了內(nèi)耗給企業(yè)造成的困擾。
 

     大型餐飲連鎖集團(tuán)空降管理層一般會(huì)產(chǎn)生三個(gè)問題：
 

     1、空降管理層在餐廳遇到第一個(gè)“不服”就是餐廳老員工，處理不好，空降兵和元老員工內(nèi)斗，或者空降管理層因畏手畏腳地屈服現(xiàn)有勢力，做的動(dòng)作相對(duì)保守，缺乏實(shí)用性，不利于品牌的發(fā)展；
 

     2、空間管理層一定要與基層員工溝通、溝通、再溝通；不能閉門造車地建章立制，事事追求邏輯和琢磨，無法落地，結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)的影響微乎其微；
 

     3、空間管理層一定要勤向老板匯報(bào)，取得老板信任；怕的是人際關(guān)系沒有打開，沒有得到老板信任，沒有抓準(zhǔn)老板的關(guān)注點(diǎn)。


 

     總結(jié)：餐廳實(shí)施的激勵(lì)機(jī)制讓服務(wù)員實(shí)實(shí)在在拿到好處，短期利益分配和長期職業(yè)規(guī)劃，服務(wù)員是帶著積極愉悅心情在工作。如此激勵(lì)還怕服務(wù)員不笑嗎？還擔(dān)心顧客不滿意嗎？